Führung
Führung

Ich möchte Sie ermutigen: “Nutzen Sie die Macht der Führung richtig!”

Zeigen Sie sich Selbst-bewusster!

Führungskräfte führen, oder? Falls die Unternehmenskultur mitspielt. Sie wissen schon. Die Kommunikation. Falls man einander versteht. Das wäre eindeutig machbar.

Warum nehmen Führungskräfte nicht einfach ihre Power und tun das? Ich finde, sie haben nichts zu verlieren. Ihr Ruf könnte sogar bedeutend gewinnen.

Führungskräfte in Deutschland. Resigniert. Genervt. Verärgert. Zweifelnd. Sie sollen führen. In unklaren Unternehmensstrukturen, bei schlechter Atmosphäre. Sie werden missinterpretiert und bekommen selten grünes Licht, ihre eigenen Vorstellungen umzusetzen. Bürokratische Anforderungen fressen Ihre Zeit, die sie eigentlich bräuchten, um sinnvoll mit den Teams auf einen grünen Zweig zu kommen.

 

Von Führungskräften gehört

“Der ist doch nicht ehrlich!” “Niemand sagt einem was!” „Meeting – in der Zeit könnte ich mal was schaffen.” “Ich sag’ nichts mehr.” “Ich würde mir wünschen, dass mal einer ein offenes Wort sagt und auf den Tisch haut.” “Warte erstmal ab, nachher kommt es doch wieder anders.” “Ich krieg’s einfach nicht hin mit dem Team, da mache ich es lieber gleich selbst.”

Übertrieben? Nein.

Resigniert? Ja.

Führend? Nein.

 

Doch manchmal muss das einfach raus, um die Misere in sage und schreibe 35 bis 45 Prozent der Betriebe auszuhalten. Diese Zahlen haben zwei Studien erbracht.

Traurige Ergebnisse zur Selbsteinschätzung in der Führung

Das Handelsblatt berichtete am 27. Februar 2020 über die Studie Führungskräfte-Radar, die von der Denkfabrik, dem Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung (RMI) an der Universität Witten/Herdecke erstellt wurde. Die Ergebnisse der Studie Manager Barometer berichtete das Blatt auch. Von der Personalberatung Odger Berndtson in Kooperation mit dem Handelsblatt.

Zweifel, unsicher

Sind diese Einschätzungen der Führungskompetenzen realistisch?

Der Führungskräfte-Radar ergab, dass

 

  • 35 Prozent aller Führungskräfte mit der Führungsrolle hadern,
  • sie Unsicherheit und Zweifel an ihrer Eignung zur Führung hegen,
  • dies vor allem junge Führungskräfte betrifft,
  • die Unsicherheit der Vorgesetzten auf Mitarbeiter-Zufriedenheit und -Motivation abfärbt,
  • 45 Prozent der MA eine skeptische Grundhaltung besitzen.

Als Grund nannten die befragten Führungskräfte mangelnde Klarheit, bürokratische und formale Hürden. Das Fazit des Berichts: Sinngemäß bräuchten Führungskräfte unterstützende Bedingungen, um wirksam zu führen. Das ist banal. Denn jeder braucht unterstützende Bedingungen, um wirksam zu arbeiten. Dafür werden Strukturen schließlich gemacht.

Wer E-Mails schreibt, braucht einen PC oder ein Laptop. Wer präsentiert, braucht PowerPoint, Beamer und ein Publikum. Wer Flugzeuge baut, braucht Zulieferer, Ingenieure, Qualitätsmanager usw. Und wer wirkungsvoll führen will, braucht ein kommunikationsfreundliches Umfeld, eine am Dialog orientierte Unternehmenskultur. Denn Führung ist Kommunikation. Kein Wunder, dass gerade junge Manager zweifeln. Das sollten sie allerdings nicht sich selbst antun. Denn was man vermuten kann, ist, dass diese Generation entweder nicht oder nur unzureichend in ihren Job eingeführt wird.

Das Manager-Barometer kam zu ähnlichen Ergebnissen

 

Allerdings stand hier ein Motor für gute Arbeit – Freude und Sinn – im Zentrum. Das Resultat wirkt zunächst einigermaßen positiv. Denn

 

  • 55% der Führungskräfte haben Freude an ihren Aufgaben.
  • 52% der Führungskräfte finden Sinn in ihrer Arbeit.

 

Im Umkehrschluss allerdings mangelt es fast der Hälfte der Befragten an Freude und Sinn in ihrer täglichen Führungsarbeit.

Dies sei der Grund laut Handelsblatt: Das Problem liege vor allem an der ungenügenden Grundmotivation im Unternehmen.

Das muss man in Richtung Unternehmenskultur interpretieren. Sie behindert engagiertes Arbeiten und sorgt offenbar für schlechte Stimmung. Das ist gefährlich. Denn die Manager macht es auf Dauer krank und die Unternehmen unflexibel. Sie verlieren ihre besten Leute und reagieren meist zu langsam oder gar nicht auf Veränderungen.

Unternehmenskultur

Warum die Macht der Unternehmenskultur Führung erwiesenermaßen oft schwächt

Aufgrund valider Erkenntnisse – sagen wir aufgrund einer Untersuchung zur Leistungssteigerung und Tierquälerei in der Landwirtschaft – würde Frankreich eine neue Kultur verordnet: statt Gänseleber Chicken Nuggets aus dem 3-D-Drucker. Statt der Traditionsweine Massenweine, die mithilfe von Holzspänen statt Fasslagerung ihre Reifungszeit halbieren.

Das wäre bestimmt nicht durchführbar, man sieht den Aufstand förmlich vor sich. Denn mit der Gänseleber- und Weintradition ist die französische Identität verwoben. Daran erkennt man die Franzosen, auch wenn sie inzwischen Big Mac essen und ein Smoothie dazu trinken.

Ganz ähnlich verhält es sich mit der Unternehmenskultur. Verordnen lässt sich keine neue. Denn sie ist mächtig; sie bestimmt über Kooperation, Denken und Verhalten der Betriebsangehörigen sowie über die (Un-)Möglichkeiten, sich zu wandeln. Diese Macht erhält die Unternehmenskultur von ihren stärksten Argumenten.

Das sind wir, daran erkennt man uns, das hat sich bewährt; das machen wir seit eh und je so. Gewohnheiten sind so ausdauernd, weil sie sicher sind, zigtausend Mal eingeübt. Um sie ranken sich Gründungsmythen und Erfolgsgeschichten, selbst dann noch, wenn das Unternehmen schon am Abgrund steht.

Betriebe, in denen das offene Gespräch unerwünscht ist oder gar Sanktionen unterliegt, bringen die Beschäftigten dazu, sich selbst infrage zu stellen. Nicht nur, weil Mut dazu gehört, sondern auch zum Schutz der eigenen Identität. Selbst solch vergiftetes Angebot – das ihre Ausgrenzung mehr oder weniger deutlich beinhaltet – mögen sie nicht angreifen. Denn wer ausgegrenzt und entlassen wird, verliert mehr als sein Gehalt. Der falsche Vorwurf, gescheitert zu sein, stellt sich unweigerlich ein. Die Scham darüber zernagt das Selbstwertgefühl. Man muss schon sehr stark sein, um – so isoliert – zu sich selbst zu stehen.

Beharren

Wege des Status Quo

 

Dafür, dass Führungskräfte resignieren und aufgeben, sorgen weitere Faktoren. Da ist Ebene der Goodies, die auf das Halbbewusste und auf uneingestandene Wünsche treffen. Hero-Mythen und glanzvolle Geschichten, die im Unternehmen weitergegeben werden, gehören dazu. Sie wecken Emotionen. Man möchte dazugehören. Man teilt die in den Geschichten lockend verpackten, längst verblassten Werte des Unternehmens. Die Sehnsucht, teilhaben zu wollen, verdrängt das Freudlose und Hohle der Gegenwart in den Hintergrund. Man kann sich gewöhnen. Diejenigen, die das nicht können oder wollen, gehen und suchen in anderen Unternehmen nach echtem Miteinander.

DIALOG – Weg zur Entfaltung wirklicher Macht in der Führung

Ein dritter Weg ist möglich. Es ist der Weg des Dialogs, der Veränderungen ermöglicht. Meist sind es starke Persönlichkeiten, die es schaffen, sich mit anderen zu verbinden. Die Geduld und Ausdauer beweisen. Die andere überzeugen. Und die sich selbst von anderen überzeugen lassen können. Bis gemeinsame Ziele und Wege gefunden sind. Stark ist, wer sich selbst kennt und an sich glaubt.

 

Related Articles

Related